Cерия интервью «Счастливый hr»
«Мой опыт говорит, что однозначно идеального универсального hr не существует, hr всегда производное от тех целей бизнеса, которые ставит собственник»
Беседуем с Юлией Карапай - директором по персоналу в АО «Азимут» (радиоэлектроника) с впечатляющим послужным списком: Executive MBA Стокгольмской школы экономики, hr c 2002 года в компании ЛАНИТ, консультант по оценке и бизнес-тренер ЭКОПСИ Консалтинг, T&D в Сибур-Русские шины, ТНК-ВР, Роснефть.
В марте 2018 г. мы запустили серию интервью «Счастливый hr».
Будем говорить с успешными и известными представителями hr-индустрии.
О том, что радует и волнует, вдохновляет и помогает.

Так как цикл интервью называется «Счастливый hr» – первый мой вопрос про счастье.
Что должно сложиться в карьере, жизни, в компании, чтобы директор по персоналу компании чувствовал себя счастливым?
Думаю, счастливый hr не очень отличается от просто счастливого человека. Это человек, у которого есть любимая работа, есть семья и близкие по духу друзья, внутреннее равновесие, любимые занятия – например, путешествия, хобби, время поиграть с детьми, на чтение хорошей литературы и просмотр любимых фильмов.

Ну, а если всё-таки рассматривать счастливого директора по персоналу, думаю тут три составляющих – конструктивные отношения с руководством и собственником компании, важно чтобы hr-а ценили как профессионала и прислушивались к его мнению, как именно следует выстраивать политику управления персоналом. Ещё очень важно, чтобы ценности HRD соответствовали ключевым приоритетам компании, ведь если HRD нацелен на то, чтобы «строить» и развивать процессы, а у компании цель – сокращение персонала или минимальные вложения в персонал - быть счастливым при таком диссонансе будет проблематично.

Вторая составляющая – достаточность ресурсов, если у HRD есть все необходимые человеческие и финансовые ресурсы для достижения бизнес-целей, шансы быть счастливым сильно возрастают.

Третье – это возможность быть включенным в профессиональное HR сообщество - возможность общаться с коллегами по цеху, посещать профессиональные конференции, иметь доступ к профессиональной экспертизе при столкновении со сложностями в работе – очень облегчает и украшает жизнь директора по персоналу.
Расскажите о себе: в чём по-вашему ваш секрет успеха?
За счет чего (качеств, событий в жизни) вы достигли того, что есть сейчас?

Мой секрет успеха не является моим персональным ноу-хау. Для того, чтобы достичь должности HRD – важно постоянно учиться в трех направлениях:
1) повышать hr-экспертизу;
2) изучать современные digital-решения в области hr;
3) растить знания в области бизнеса в целом - HRD не может быть успешен, если не знает, что такое EBITDA, NPV, ISO, как влиять на производительность труда, не понимает, как выстраивать процессы или не знает что такое проектный подход к управлению.

Также важно показывать качественные результаты работы, быть гибким – уметь находить возможность показать результат в заданных ресурсных ограничениях и полномочиях. И последнее – необходимо открыто презентовать и продвигать результаты своей работы, не замалчивать их, в надежде, что все придут и сами поймут, какой вы молодец.

Достигла того, что есть сейчас я благодаря двум вещам – первое, мне всегда везло с руководителями, каждый из них внес колоссальный вклад в мое становление и развитие, я очень им благодарна, со всеми бывшими руководителями мы поддерживаем отношения, общаемся и периодически затеваем совместные проекты. А второе – это готовность «окунаться в холодную воду», я неоднократно уходила на новые проекты из хороших компаний с хороших позиций, это было рискованно, но дало свои плоды.
Как вы пришли в hr? Насколько осознанным был этот выбор?
Если не HR, то где и кем вы себя видите?

Мне всегда были интересны люди. Поэтому выбор пал на психологию, а в процессе обучения я поняла, что общение с людьми, имеющими психологические проблемы для меня сложно, я слишком сильно проникаюсь чужими проблемами, не могу сохранять холодную голову. А в управлении персоналом мы имеем дело в основном со здоровыми людьми в бизнес-контексте.

Я рада, что работаю в управлении персоналом. Если не hr, то я себя вижу в смежных сферах – с 2007 года веду бизнес-тренинги, делаю оценку по управленческим компетенциям, помогаю в формировании индивидуальных планов развития руководителям – это очень благодарная работа, потому что и я, и люди сразу видят результат.

Ну, а если выбирать совсем свободно – я бы хотела быть космонавтом, это моя мечта с детства, недавно был открытый конкурс в космонавты, я участвовала в отборе, про это подробно писала у себя на странице в фейсбуке, – я прошла медицинский осмотр и получила лицензию на полеты частным пилотом и сдала документы в Центр подготовки космонавтов, однако дальше отбор не прошла, официальный отказ был по причине того, что мой опыт и образование не являются достаточными для работы космонавта, требовалось техническое образование и технический опыт. Возможно когда-нибудь я смогу совершить коммерческий полет в космос, от этой мысли у меня мурашки, а может быть мой сын продолжит мою мечту, ведь он назван в честь одного из самых известных литературных героев-космонавтов – Максимом.
О чём мечтаете в профессиональном плане?
Я мечтаю о том, что управление персоналом станет больше основываться на данных, что мы сможем на уровне страны сделать систему оценки эффективности обучения в разрезе провайдеров, обучающих программ и преподавателей, что все компании смогут пользоваться единым информационным реестром по бенчмаркам в hr, это поможет нам принимать более взвешенные решения и сделает счастливее и hr и работников.
По каким критериям выбирали каждое место работы?
Что сейчас с высоты вашего опыта сделали бы по-другому?

Моими критериями всегда были интересные проекты, которые я смогу реализовать на новом месте работы и личность руководителя, так как я не могу работать с теми, кто не разделяет моих ценностей.

Если бы была возможность сделать что-то по-другому – я бы раньше поступила на программу МВА, а еще работала бы интенсивнее до рождения ребенка, потому что когда появляется малыш – времени на работу становится меньше, приоритетом становится благополучие детей.
Как считаете, по каким критериям первые лица оценивают работу HRD?
Первый и главный критерий – это соответствие предлагаемых решений интересам и целям бизнеса. Второй – скорость внедрения изменений, в текущих реалиях часто важнее уложиться в сроки, нежели сделать все методически безукоризненно правильно. Третий критерий – это гибкость, готовность переориентироваться вслед за потребностями бизнеса, яркий пример этого, когда вы работали hr в одном стабильном бизнесе, а потом вам необходимо пересмотреть политику управления персоналом потому, что вашу компанию поглотила другая, обеспечить интеграцию двух разных систем.
Существует ли портрет идеального hr-а глазами собственников?
Мой опыт говорит, что однозначно идеального универсального hr не существует, hr всегда производное от тех целей бизнеса, которые ставит собственник.
Приходилось ли вам, приходя в новую компанию, мимикрировать под организационную среду и
менять свои ценности, чтобы соответствовать корпоративной культуре?
Чем жертвовали ради дела?

Не приходилось, я наоборот всегда искала или меня находили компании, которые подходят мне по ценностям и целям. Кроме первых двух мест работы, остальные всегда находились по рекомендациям бывших коллег. Бывали несовпадения с собственником, например, нужно и стоит ли выносить выговоры топ-менеджменту и увольнять людей за однократные ошибки, но я настаивала на своём и доказывала, что команда топов – это люди, по отношению к которым нельзя применять жёсткие методы, если нет задачи развалить систему управления и подавить здоровую инициативу, важно добиваться единого мнения путем убеждения. А, к примеру, табачный или алкогольный бизнес – противоречит моим ценностям, и я бы не могла там работать, поэтому я туда и не иду. Мои жертвы ради дела состояли только в количестве времени, которое я тратила на работу, эти жертвы считаю оправданными, так как скорость принятия решений и внедрения изменений, я считаю, одним из факторов успеха в бизнесе.
Что самое сложное в работе hr? Что самое неприятное?
От чего хотели бы избавиться в своей деятельности?

Самое сложное в работе hr для меня – это суметь реализовать изначальный план с учетом нехватки ресурсов, когда нет квалифицированных людей в команде и нет достаточных средств на найм консультантов, а результат нужно выдать в определенный срок.

Неприятно – увольнять людей, когда это приходится делать, я часто трачу слишком много времени на то, чтобы обеспечить увольняемому принятие решения об уходе из компании, обсудить, как он может использовать эту ситуацию для собственного благополучия и роста в другой компании или в своем бизнесе, если решит его начать.
Какие барьеры, подводные камни, сложности
преодолевает на своем пути счастливый hr?

Думаю, первый барьер – это смена роли, когда ты переходишь с позиции специалиста в должность руководителя, это почти всегда ломка, потому что меняется объект управления, теперь непосредственно работу делаешь не ты сам, а другие люди.

Второй подводный камень – когда переходишь с должности руководителя функции в hr на позицию HRD – тут оказывается, что есть отдельный пласт работы по взаимодействию с собственником/акционерами, генеральным директором, советом директоров, и здесь решения принимаются с учетом других факторов, не тех, к которым мы привыкли будучи начальником функции подбора, обучения и развития и пр.

Третья сложность – это когда профессионально заматерел, как HRD и переходишь в другую компанию, а там, оказываются свои правила, другой принцип принятия решений и культура, процесс адаптации бывает довольно болезненным.
Баланс «работа – семья – хобби», насколько у вас он есть?
Возможен ли баланс в жизни топ-руководителя?

Думаю, что когда вы приходите в новую компанию, нужно быть готовым к тому, что баланс – дело будущего, он достижим через 1-2 года интенсивной работы, важно воспринимать этот период, как запуск бизнес-проекта. Но если через 1-2 года баланс не достигнут, нужно понять, что вы делаете не так, потому что работать в режиме 24/7 – неэффективный способ, это работает только в краткосрочной перспективе.

Рецепты улучшения баланса «работы - личного времени» – подбор сильной команды, в идеале, ваши подчиненные должны быть сильнее вас в своих функциях и самостоятельны, делегирование и адекватное планирование как рабочих проектов, так и личных задач помогают наладить баланс.
В каких случаях вам хотелось всё бросить и что остановило (или не остановило)?
Хотелось всё бросить, когда большой объём работы по проектам, при этом большой объём оперативной работы, нет сильной команды и команда топ-менеджеров сопротивляется внедрению. Останавливало то, что «русские не сдаются», я не привыкла отступать, если нет риска для жизни. Мой принцип «хоть тушкой, хоть чучелком» но надо сделать, раз генеральный директор vs собственник поставил задачу, иначе не понятен смысл, зачем ему я.
Какие у вас карьерные цели дальше?
В какой компании и кем видите себя через 10 лет?

Хочу создать в компании современную hr структуру, обеспечивающую достижение целей бизнеса, быть довольной и знать, что я сделала все, что могла. Ещё хочу развить собственный проект «Лабораторию роста», наша цель – создать инструменты помогающие небольшим, средним и крупным компаниям оперативно диагностировать уровень развития hr процессов и сделать доступными для широкого круга передовые hr методы формирования сильной команды, привлечения талантов, обучения и развития людей.
Интервью подготовлено при участии Айгюн Курбановой - сооснователя и преподавателя Школы Карьерного Менеджмента.
Полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
CAREER FORUM
Главное онлайн-мероприятие в России и СНГ,
посвященное управлению карьерой.
25 МАЯ
2018
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Показать ещё...
Made on
Tilda