Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
Привлечь и удержать:
как people-стратегия
помогает бизнесу
как people-стратегия
помогает бизнесу
Поговорим про
- People-стратегию как важный фактор удержания сотрудников
- Корпоративную культуру как компонент people-стратегии
- Принципы разработки эффективной HR-стратегии
People-стратегия и удержание сотрудников
Важный компонент HR-стратегии — удержание сотрудников. И чтобы эффективно работать в этом направлении, нам нужны ответы на вопросы:
- Что удерживает сотрудников в организации?
- Какие элементы мотивации лучше всего работают в нашей организации?
- Как улучшить опыт сотрудника в организации?
- Каких сотрудников необходимо удерживать?
- Как предсказать увольнение?
Как это узнать? Для начала спросите сотрудников, на что они обратили внимание, когда пришли в компанию, что им нравится или не нравится сейчас, что мотивирует оставаться в компании.
Так вы сможете найти опору для people-стратегии.
Так вы сможете найти опору для people-стратегии.
Получите рекомендации от ТОПов рынка
на наших открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →
на наших открытых уроках. Регистрируйтесь бесплатно →
Вовлечённость и мотивация сотрудников
Общие цели и результаты, которые хочется праздновать и о которых хочется говорить, объединяют и создают ощущение причастности к компании. Это важный компонент вовлечённости сотрудников.
Один из инструментов, который помогает отслеживать мотивацию сотрудника и понимать, чувствует он отчуждённость или нет, — пульс-опросы, которые можно проводить раз в неделю. В них достаточно ответить на три-четыре вопроса или поставить смайлик, который больше подходит по настроению.
Так вы постоянно будете получать информацию о настроении людей, уровне их мотивации и формировать общий срез по команде.
Обязательно проводите опрос среди тех, кто увольняется. Он точно даст вам пищу для размышления, так как часто причины неочевидны и редко какому HR-у просто так придут в голову.
Так, один из крупнейших банков России, проводя исследование путём опроса покидающих компанию сотрудников, узнал, что они уходят из-за неинтересной работы, неправильного подбора, нудного обучения и т. п.
Один из инструментов, который помогает отслеживать мотивацию сотрудника и понимать, чувствует он отчуждённость или нет, — пульс-опросы, которые можно проводить раз в неделю. В них достаточно ответить на три-четыре вопроса или поставить смайлик, который больше подходит по настроению.
Так вы постоянно будете получать информацию о настроении людей, уровне их мотивации и формировать общий срез по команде.
Обязательно проводите опрос среди тех, кто увольняется. Он точно даст вам пищу для размышления, так как часто причины неочевидны и редко какому HR-у просто так придут в голову.
Так, один из крупнейших банков России, проводя исследование путём опроса покидающих компанию сотрудников, узнал, что они уходят из-за неинтересной работы, неправильного подбора, нудного обучения и т. п.
Корпоративная культура
Культура бизнеса — его костяк! То, как вы принимаете решения, кого номинируете на следующую должность, кого и за что поощряете, — всё должно проходить через призму ценностей компании.
Корпоративная культура — это мощный рабочий инструмент, не ограничивающийся поздравлениями с Днём рождения и мотивационными плакатами на стенах.
Корпоративная культура — это мощный рабочий инструмент, не ограничивающийся поздравлениями с Днём рождения и мотивационными плакатами на стенах.
Если на практике дела руководства расходятся с принципами на бумаге — нечего и думать о том, что сотрудники разделят фиктивные принципы.
Бывает культура перестраивается и «вымывает» тех, кто абсолютно не подходит под её ценности. Об этом тоже нужно помнить. Поэтому важно на каждом этапе получать обратную связь до начала отчуждения ключевых сотрудников.
В одной производственной компании прививалась культура безопасности. И когда сотрудник, проработавший в ней 12 лет, не остановил станок, чтобы поправить деталь, коллеги сами рассказали об этом руководству.
Действие не было очень рискованно. Но сотрудник не следовал культуре безопасности, и компании пришлось с ним расстаться.
Это пример мощи корпоративной культуры. Его коллеги понимали, что, если один человек будет нарушать правила, все остальные тоже нарушат. И это очень важно!
Это часть поведения, которым должна быть пропитана вся компания, от руководителя до самых нижних позиций.
Действие не было очень рискованно. Но сотрудник не следовал культуре безопасности, и компании пришлось с ним расстаться.
Это пример мощи корпоративной культуры. Его коллеги понимали, что, если один человек будет нарушать правила, все остальные тоже нарушат. И это очень важно!
Это часть поведения, которым должна быть пропитана вся компания, от руководителя до самых нижних позиций.
Благополучие сотрудников
Ну и, конечно же, well-being, или благополучие сотрудников. Это сейчас чуть ли не тренд номер один во всём мире. Все заботятся о своих сотрудниках с точки зрения их ментального состояния, настроя на работу.
На well-being обращают внимание и кандидаты: «Что сделает компания, чтобы мне было хорошо в ней? Как она поможет мне решить вопросы, на которые я сейчас трачу свое время?»
Например, многие работодатели в условиях той же пандемии предоставляли работникам возможность в рамках определённой суммы купить всё, что им нужно для эффективного обустройства рабочего места: от принтера и стула до настольной лампы.
Или создавали виртуальный детский сад для детей сотрудников, которые по тем или иным причинам не могли отдать ребёнка в обычный садик. С помощью игр они увлекали малышей, чтобы их родители могли спокойно поработать.
На well-being обращают внимание и кандидаты: «Что сделает компания, чтобы мне было хорошо в ней? Как она поможет мне решить вопросы, на которые я сейчас трачу свое время?»
Например, многие работодатели в условиях той же пандемии предоставляли работникам возможность в рамках определённой суммы купить всё, что им нужно для эффективного обустройства рабочего места: от принтера и стула до настольной лампы.
Или создавали виртуальный детский сад для детей сотрудников, которые по тем или иным причинам не могли отдать ребёнка в обычный садик. С помощью игр они увлекали малышей, чтобы их родители могли спокойно поработать.
Хотите усилить свою экспертизу? Регистрируйтесь на наши бесплатные открытые уроки →
4 этапа в разработке people-стратегии
Чтобы разработать эффективную HR-стратегию, необходимо пройти несколько этапов.
1
Диагностика
- бизнес-стратегии;
- состояния HR;
- внутренней и внешней среды.
Сначала надо понять, есть ли у вас вообще бизнес-стратегия. Очень часто её в компании просто нет.
Затем посмотрите роли и их распределение (HR-бизнес-партнёры, HR-эксперты, HR-ОЦО, единые центры обслуживания, которые делают транзакционные операции).
Если у вас много HR-дженералистов и происходит хаос в управлении задачами, вы должны подумать, как это реорганизовать: поменять роли, распределить задачи между всеми участниками, изменить структуру работы и т. п.
И, конечно, нужен анализ внутренней и внешней среды. Вы должны понимать, откуда берёте сотрудников, в том числе HR. Определять сильные и слабые стороны организации. Понимать, что вы можете сейчас предпринять, а где у вас есть зазор на изменения.
Инструменты:
Результат:
список стратегических задач, в которых HR играет ведущую или важную роль.
Затем посмотрите роли и их распределение (HR-бизнес-партнёры, HR-эксперты, HR-ОЦО, единые центры обслуживания, которые делают транзакционные операции).
Если у вас много HR-дженералистов и происходит хаос в управлении задачами, вы должны подумать, как это реорганизовать: поменять роли, распределить задачи между всеми участниками, изменить структуру работы и т. п.
И, конечно, нужен анализ внутренней и внешней среды. Вы должны понимать, откуда берёте сотрудников, в том числе HR. Определять сильные и слабые стороны организации. Понимать, что вы можете сейчас предпринять, а где у вас есть зазор на изменения.
Инструменты:
- SWOT-анализ;
- COPS-анализ;
- Модель зрелости Bersin by Deloitte.
Результат:
список стратегических задач, в которых HR играет ведущую или важную роль.
2
Формирование
- Формирование people-стратегии. Где мы сейчас находимся как организация, которая ожидает каких-то изменений, результатов. Какие у нас есть ресурсы, которые могут к этим результатам привести. Это непосредственно people-стратегия — кого мы хотим удерживать, как мы себя позиционируем на рынке.
- Формирование Talent-стратегии. Вы определяете, что вы будете делать для определённой группы сотрудников или функциональных направлений. Когда вы понимаете, в чём заключаются people- и Talent-стратегии, вы уже сформулируете, какими инструментами, через какие изменения вы будете реализовывать HR- стратегию.
- Формирование HR- стратегии.
Инструмент:
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.
Результат:
определение направления деятельности.
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.
Результат:
определение направления деятельности.
3
Выработка стратегии
- Выдвижение конкретных инициатив;
- Ранжирование инициатив по приоритету для бизнеса.
Это очень важный момент, потому что инициатив может быть двести и больше. Вам нужно обязательно расставить их по приоритетности и сказать, что, например, нам нужно повысить уровень цифровизации наших процессов, нужно изменить модель HR, нужно построить центр компетенций и т. д.
Это всё — огромные задачи, которые требуют массу усилий и ресурсов, даже если вы привлечёте специалистов со стороны.
Плюс ещё вам нужно донести для всех групп сотрудников, как и что меняется, чтобы это было эффективно принято. Готовьтесь, вам предстоит огромная трансформация, которую «большим взрывом» уже никто не делает: это сложно и очень рискованно.
Все потихоньку пилотируют то или иное направление и постепенно внедряют его в «естественную жизнь» сотрудников с правильными коммуникациями и вовлечением, чтобы они это приняли.
Это всё — огромные задачи, которые требуют массу усилий и ресурсов, даже если вы привлечёте специалистов со стороны.
Плюс ещё вам нужно донести для всех групп сотрудников, как и что меняется, чтобы это было эффективно принято. Готовьтесь, вам предстоит огромная трансформация, которую «большим взрывом» уже никто не делает: это сложно и очень рискованно.
Все потихоньку пилотируют то или иное направление и постепенно внедряют его в «естественную жизнь» сотрудников с правильными коммуникациями и вовлечением, чтобы они это приняли.
Через пилоты вы показываете, что идёте в правильном направлении. Лучше всего с цифрами, а не с ощущениями.
Так вы уже можете получить результаты.
Инструмент:
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.
Результат:
ранжированный список инициатив к реализации.
Инструмент:
стратегические сессии с участием топ-менеджмента компании.
Результат:
ранжированный список инициатив к реализации.
4
Детализация инициатив и плана внедрения
- Выстраивание дорожной карты выполнения инициатив.
- КПЭ.
- Формирование кадровой политики.
Когда вы определили инициативы и проранжировали их, выстройте дорожную карту:
- В какие сроки будут выполнены инициативы № 1, 2, 3.
- Сколько времени займут инициативы второго эшелона.
- Как вы будете измерять промежуточные и итоговые результаты, какие показатели эффективности (КПЭ) подтвердят, что вы достигли желаемого.
Инструмент:
программы для визуализации дорожных карт.
Результаты:
- Дорожная карта.
- КПЭ.
- Кадровая политика.
Как часто нужно пересматривать people-стратегии
Всё зависит от ситуации. Эксперты рекомендуют всегда идти в ногу с бизнес-стратегией, т.к. между ними есть прямая связь.
Если вы бизнес-стратегию организации пересматриваете раз в два или три года и если никаких существенных изменений не подразумевается в управлении человеческими ресурсами, то целесообразно пересматривать другие стратегии компании вместе с ней.
Если вы понимаете, что в общей стратегии ничего не меняется, но существенно меняется у вас, вы можете трансформировать какие-то моменты: как мы что-то поддерживаем либо что-то продвигаем и т. п.
Это всё индивидуально и решается уже непосредственно лидером функции.
Если вы бизнес-стратегию организации пересматриваете раз в два или три года и если никаких существенных изменений не подразумевается в управлении человеческими ресурсами, то целесообразно пересматривать другие стратегии компании вместе с ней.
Если вы понимаете, что в общей стратегии ничего не меняется, но существенно меняется у вас, вы можете трансформировать какие-то моменты: как мы что-то поддерживаем либо что-то продвигаем и т. п.
Это всё индивидуально и решается уже непосредственно лидером функции.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Научитесь стратегическому управлению бизнесом через HR-инструменты на курсе «HR Director 4.0»
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias